地产界的好学生样本龙湖集团，**发布了一项组织及人事变动公告，甚至可以称之为一场足够重大的变革。

说它重大，是因为透过这次变革，我们似乎可以看到龙湖通往未来十年、二十年乃至百年的企业模式。或许更为深远的影响是，一直被模仿的龙湖，有可能引领行业的新一轮变革。

具体而言，龙湖做了两方面的组织调整：一是成立地产航道，与此前的商业、冠寓、智慧服务、塘鹅等并列为航道业务。地产航道下设投资发展部、研发部、运营部、工程部、供应链管理部、市场营销部，掌舵人是原龙湖集团成都公司总经理陈序平。二是集团总部轻量化设置，更名为集团赋能平台，设立战略研究部、供应链管理部、公共事务部、品牌部、数字科技部、人力资源及行政部、财务部、法律事务部等职能。

划重点，这项公告特别强调：龙湖集团将进一步深化简单直接、敏捷、高效的组织文化，职级高低与职务不直接相关，但工作关系有汇报和拉通动作的需求。反对逐级、逐层、单职能汇报，鼓励一次**圈拉通。

一直以来，龙湖都希望建立一个“传统行业未来企业”，而这可能就是未来企业的雏形。而这场变革也给行业传递了一些重要信号——

组织敏捷化

 除了龙湖集团成为赋能平台以外，这场变革，*值得关注的点就是原地产开发业务与其他航道同样并列为地产航道。

在其商业成为主航道10年，空间即服务战略提出3年后，龙湖集团成立地产航道并不意外。2018年，龙湖发布“空间即服务”战略。到目前为止，其已经发展了六大航道，分别为：地产开发、商业运营、租赁住房、智慧服务、房屋租售、房屋装修。

但这次变革并非意味着弱化地产开发战略地位，组织升级后，地产航道业务权责边界更为清晰，有利于其自身的聚焦发展，也有利于与其它航道高效协同。

这从龙湖此次选定陈序平为地产航道掌舵人就可见一斑。可以说，陈序平是适合地产航道总经理的**人选，清华土木，成都公司多年经验，不仅地产开发经验丰富，且善于多航道协同布局。

相关资料显示， 2008年作为仕官生加入龙湖地产，陈序平先后相继担任工程经理、项目总、工程总、成都龙湖投资发展部负责人等职位；2017年陈序平正式担任成都龙湖总经理。五年间，成都龙湖全年地产销售从不过百亿元迅速增长，并且**突破260余亿元。近几年，在陈的带领下，TOD模式快速在成都落地，以西宸天街、上城天街为代表的TOD综合开发项目全部建成并开业。

在其商业、冠寓、智慧服务三个经营性业务全部跻身行业头部的时候，龙湖此时成立地产航道，可以说，这是水到渠成，是谋定后动的一次组织升级适配。变革后的总部职能将以赋能平台的面貌出现，定位于专家能力支持协同而非管控，这是组织扁平化、敏捷化的信号，特别是人数已经达千人的数字科技部，将为各航道业务提供数字化底座，赋能一线业务。

80后仕官生（含仕官生2.0）等年轻干部从地区一线走向集团管理团队，可以说，这会让龙湖高管梯队建设更厚实、自我造血力更强；而龙湖此次变革**高管领衔创新业务，发挥二次创业精神，也符合龙湖一贯强调的企业家精神，有利于激发创新，资源协调和高质量决策。

业务协同化

在尝试梳理多年来的轨迹，可以得出一个结论：龙湖集团是一家发展路径与目标十分清晰的企业。

多年来，从六大主航道业务的逐一明确，到花样繁多的点心业务，龙湖的成长历程，似乎就是一部满足客户空间需求的纪录片。而2018年龙湖提出的“空间即服务”战略，即是在过往发展基础上的一次提炼总结，也是对未来方向的明确。

彼时，龙湖集团提出，实现人和空间的连接，核心就是三个*强能力的打造。其中，一是打造空间的制造和管理能力；二是打造进一步洞察客户能力；三是打造服务集成能力，令龙湖的管理和服务能力有效提升，实现人与空间的有效连接。

这表明，航道间充分凝聚、协同所带来的效能提升，亦是龙湖战略的一部分。

落在此次变革，并未偏离“空间即服务”战略，也没跳出龙湖集团宽围栏的发展轨迹。用其内部人士的话说，开发上，不光是增长，更要强调发展质量。三道红线，让龙湖已经和同行拉开差距。地产航道的成立，更让龙湖的地产业务发展更为聚焦，也更有利于与其它航道高效协同。

在行业里，将地产开发板块独立的变革方式，其实并非罕见，但龙湖集团对于时机的把握却饶有意味：此次成立地产集团的时间，是在“空间即服务”战略提出3年后，在商业、冠寓、智慧服务三个经营性业务均已跻身行业头部之时，其“开发+服务”双引擎驱动的版图业已清晰可见。这也符合多年来，龙湖集团谋定后动的风格，航道间各自不俗的体量，也为协同带来更多可能。

龙湖集团CEO邵明晓曾表示，“如果开发引擎代表当下，服务引擎则代表公司未来。”未来与当下，本来就很难分清楚谁更重要。但有一点很明确，就是服务引擎或将给龙湖的业绩带来更多增量与更大增速。邵明晓透露，龙湖的开发引擎每年保持着两位数的稳健增长，而服务引擎增幅则保持在30%以上。2020年，龙湖集团的经营性业务收入已经超过150亿，与开发业务并驾齐驱。

在“空间即服务”战略下，如今算上地产航道以及年初新晋的塘鹅租售、塘鹅美装修，六大航道并行的态势已愈加清晰，而随着战略的进一步深化，可以预见来龙湖经营性业务围栏将加速拓宽，或许会有更多的战略航道涌现。

行业服务化

这次组织升级可以说是龙湖简单直接、敏捷高效组织文化的深化践行，其在试图打造一个更加扁平开放、更富创新活力的组织，加速向"传统行业，未来企业"迈进。

这么分析的原因主要有三点：

**，房住不炒长期基调之下，市场早已发生重构。"三道红线"、"两集中"供地策略倒逼之下，单纯以来地产开发早已走不通，规模也不再是**指标。可以说，存量市场之下，经营性物业时代正在到来，房企也在不断裂变，主动拥抱变化成为企业发展的**解，龙湖组织架构调整顺应了市场演变趋势；

第二，不久前万科、华润的组织架构调整，也让外界看到了组织扁平化、多业务协同等共性， 而龙湖的经营性物业的发展早已走在行业前列：几个已知关键数据，2020年，龙湖就实现物业投资业务（不含税）租金收入75.8亿元，同比增长30.9%。商场、租赁住房、其他收入的占比分别为75.2%、23.9%和0.9%；同年，龙湖智慧服务现收入58.4亿元（合并抵消前收入约为77亿元），同比增长36%；

第三，龙湖的目标还不止于此，其经营性业务收入未来有望达到千亿。时代在转变，价值在重构，边界在打破，价值终局的根本在于服务。就龙湖而言，空间即服务下的多航道协同，将在实现人民群众美好生活的过程中产生更大的价值。

龙湖此次变革还传递出一个重要词汇--敏捷组织。所谓敏捷，即扁平，打破职能边界，龙湖的各个航道，本身就已经有了敏捷化的状态。敏捷组织，特战队已经做了很长时间。所以这次组织结构变动，也是一个水到渠成的过程。

**的企业基因大多类似，纵观龙湖自身演变及互联网大厂企业发展过程，具有长期主义价值观的企业无不在追求组织结构的敏捷化。7月2日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发出全员信，宣布一系列组织升级决定，旨在面向未来打造更敏捷的新型组织，形成板块生态效应。这是阿里巴巴面向多引擎驱动、多业务赛道发展局面，在各业务单元经营责任制基础上逐步形成的板块治理模式。

龙湖是一家神奇的企业，其神奇在于，其“空间即服务”战略非常清晰，可以说，这让龙湖的创新涌现是自下而上的，他们有一个简单直接的文化土壤。而这使得**的龙湖，无论是经营性物业转型还是业务协同发展，其都走在行业前列。

“未来企业”都常怀危机感之心。可以预见，龙湖这场大胆的组织变革仍将继续、进化、升级。